南方李锦记：关键要找到能令员工满意的秘方

    权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。南方李锦记公司总经理钟维康有理由为亲身验证了这个结果而自豪——从2001年到2005年，南方李锦记员工满意度从62分攀升到82分，并直接带来了顾客满意度的大幅上升。连续三年，南方李锦记实现了业绩每年翻一番的增长。 
    
    南方李锦记由已有118年历史的香港李锦记集团投资，于1992年成立，生产销售中草药健康产品。现已形成了无限极保健食品、维雅护肤品、植雅个人护理品和帮得佳家居清洁用品等四大产品系列。 
    
    去年，南方李锦记多次获得最佳雇主、卓越雇主等荣誉，得益于其思利及人的文化和独到的管理举措。南方李锦记实施“爽指数”和“自动波的领导模式”，前者旨在让员工更开心，后者可让员工工作时更自发和用心。此外，公司还确立了以发展为导向的绩效考核模式，帮助员工“像管理者一样思考”。 
    
    爽指数，提升员工满意度 
    　　 
    我们通过“爽指数”最直观地感受员工是否满意。爽指数包含的范围很广，有工作上的压力指数，有生活上的开心指数，影响他心情、激发他热情和潜力的各种因素都包括。比如一个销售人员，辛苦奔波了一个星期，周一来到公司，主管拍拍他的肩膀，对他说“你辛苦了”，这简单的一句话就可以激发他的干劲。 
    
    爽指数虽是一种感觉，但采取的是量化的指标，有1-10分之间的程度区隔。1分代表非常不爽，8分则是比较爽。我们会随时抽查公司各部门的爽指数，如果在一个平均指数为7的团队里，某位员工的指数为5，主管就要去看看造成这位员工不爽的原因是什么。看看如何帮助这位员工进行调整，提高他的爽指数，也就是他的满意度。 
    　　 
    同时，公司还设立半年一次的绩效考核，用系统的方法考察员工的业绩，这个考核和爽指数结合，构成了对员工系统的、动态的，以未来发展为导向的考核模式。 
    
    “爽指数”怎样和绩效考核相结合？ 
    　　 
    这两者之间有间接的关系。爽指数是动态的指数，设立的主要目的是发现员工现在遇到的困难，主管帮助他进行改进；但爽指数不会作为员工绩效考核评估的一个指标，因为每个人每天的爽指数是不同的，它的前提是和自己比较的，而不是和他人比较。南方李锦记现在实行KRA （Key Result Area）的绩效考核方式，在每年年初，各部门主管就会和员工定下考核的具体项目；而对中层管理人员的评估中，20%的比重是要看企业的文化的落实，其中一个重要的指标就是员工满意度。 
    
    另外，对员工考评中，公司增加了一项要求，员工需要提交年度的工作总结。这样做的优点是，主管可能忘记的一些事情，员工表达出来，就会受到重视，形成了一个良性的双向沟通氛围。 
    
    公司考核员工，出发点不是去批评员工，而是将它看作一个沟通、激励的过程。年终总结，再加上爽指数的动态反馈，在整个考评和沟通的过程中，我们感觉不是一年做一两次，而是整年一直都在做。因为持续地关注和改善爽指数，到年底，员工满意度也就会取得满意的结果。 
    
    员工如果感觉不爽，可以通过哪些渠道表达自己的想法？ 
    　　 
    可以通过正式的平台，比如通过爽指数反映，所在部门的主管会第一个发现，会主动和他沟通、了解。有时候，这条渠道走不通，他也可以和公司的人力资源部沟通，和任何一个高层主管沟通，公司内部还设有一些电子平台，发email也是沟通的方式，但前提条件是电子邮件要署名，任何匿名的邮件不会被处理，我们希望创造一种真诚沟通的氛围。此外，还有一些非正式的平台，比如我就会和部门经理、主任聊天，可以谈出很多的内容。 
    　　 
    自动波，给予员工空间多 
    　　 
    公司对管理人员如何考核？ 
    　　 
    对管理人员的考核，除了硬性的业务指标外，还有“自动波领导模式”的考核，它占了整个考核权重的20%。“自动波”的寓意是自动、自觉、自发，每个员工都发自内心地去工作，组织的工作效率和工作氛围才会达到最佳状态。对管理人员来说，它包含六类含义：第一是教练的心态和技巧，第二是高信的氛围，第三是选对人才，第四是充分授权，第五则是高效益团队，第六是共同目标。 
    
    管理者和教练的工作理念相同，都要为团队制定长期发展战略，对每场比赛制定最佳的战术指挥；过程也一样，选对人、进行合理的分工，并且激发他们的热情和潜力；目标也是一致，带领这个团队打出漂亮的成绩。而实现这个目标，前提只有一个，将每个队员的能力培养起来，将来不仅带领团队的人可以成为总教练，员工也可以成长为一个带领其他人的教练。 
    
    “选对人才”不仅要求管理者善于选拔人才，而且要知人善用。南方李锦记实施的体系中设置了"点将分"，就是董事长在考核总经理时也会用这个分数，考核下属的下属的表现及能力。因为，没有好的下属的领导是不会有好的表现的。 
    　　 
    对下属的充分授权，“高信、高效益”，也是 “自动波领导模式”  
    　　 
    的特点之一。例如，管理人员将某项任务派给下属，如果他经常去过问进度，下属就会觉得没有受到信任，会对他是否执行高信提出反馈意见。当然每周召集相关同事、上司去汇报工作的进度同样是大家形成的默契。许多公司提倡“高效率的团队”，而我们讲“高效益的团队”，高效率强调的是产出，而高效益则是增加了财务上的指标，花合理的预算，可以达到产出效益最优的比例，我们追求的目标是高效益和高效率同样兼顾的团队，但当两者不能兼顾时，我们将高效益放在首位。 
    　　 
    实行自动波的领导模式，你们遇到过哪些主要的问题？又是如何成功解决的？ 
    　　 
    南方李锦记企业文化的核心是“思利及人”，要求员工凡事要先站在对方的角度考虑问题，要考虑对方的感受。这是价值判断的核心，也是决策的前提。 
    　　 
    实行自动波领导模式以来，遇到的最大问题就是“从哪些角度去把握思利及人？”做一件事情的时候，肯定有些人满意，有些人有意见。满意的人认为这样做是思利及人，应该去做，不满意的人就不愿意去做，难点是应该怎样把握合适的度。比如说，有个同事，他的工作能力有问题，公司要不要开除他，在自动波的领导模式中，有一条心法叫忍，有一条心法叫狠，实行前者，主管就应该多给他一些机会，如果实行后者，我们就要劝退他，否则就会拖慢整个团队前进的速度。如何把握这个度？ 
    
    又比如，充分授权是否就意味着领导不能过问下属？我们在创建自动波领导模式的时候就明确，领导对项目的进度是一定可以过问的，主要看放权的事情程度是大是小，同时要看授权对象的能力，如果被授权的员工能力很棒，过问就会少一点，但如果员工能力一般，主管就要过问，督促他按照预定计划完成工作。 
    
    这些问题怎么解决？通过各种沟通会破解大家的疑惑。比如上周，董事长、总经理和各部门经理开研讨会，探讨在“自动波领导模式”推行过程中，大家遇到什么新的问题，各部门又有什么成功经验可以分享。高级管理者在会上也会主动解惑，对于遇到的新情况，也会格外重视，群策群力去解决。总的指导思想是：公司高层定原则和适用的范围，给中层的主管更大的空间去处理各种不同的情况。 
    　　 
    共计议，培养员工领导力 
    　　 
    南方李锦记如何选拔人才？ 
    　　 
    公司选拔人才，首先，要求应聘者具备相应职位的能力，更重要的是，认同南方李锦记公司“思利及人”的文化。“思利及人”，就是站在对方的角度上去看问题，更深入的理解就是站在顾客的角度、站在经销商的角度、站在社会大众的角度去看我们的产品、服务和追求的事业。 
    
    我们对优秀员工的提拔，员工满意度是一个重要的参考。如果一个团队的平均员工满意度是90分，而其中一位得到96分，我们就会请他分享自己的经验，将好的方法和知识带给整个团队，使整个团队的满意度都持续上升。 
    
    将员工参与决策作为一种有效培养方式，南方李锦记是如何做的？ 
    　　 
    员工参与决策，是公司发展理念的一种体现，现在公司管理结构不是传统的股东处于金字塔的顶端，管理层、员工、顾客依次往下，而是将顾客放在第一位，员工的满意度放在第二位，而管理层是为了顾客和员工满意而制定战略，领导执行，进行各种配套支持。 
    
    比如做一项重大决策前，我们会做各种情况汇总的工作，包括员工的观点和见解。可能80%员工同意的观点与管理层的共识出现很大分歧，这是因为前后两者站的角度不同，掌握的信息不同，这时候就需要管理层做出正确的判断，建立共同的目标，统一认识。通常这个时候，也是我们“思利及人”，文化不断深化的过程。“思利及人”要求员工要把自己当成公司的管理者，站在公司的角度看未来的发展，学会自己领导自己，不被眼前利益蒙蔽，而要着眼于未来的机遇和挑战。 
    
    同时，员工参与决策，也有利于决策的执行和反馈。制定决策只是第一步，决策是否有效，还要看决策的具体执行情况。公司通过开宣讲会，令从高层管理者到基层店面的销售人员对新决策形成统一的认识。而执行当中，一线的员工又不断将顾客、经销商和其他各方的反馈汇总到管理层，继而使管理层能对决策进行一些适度的调整，以适应变化的环境。 
    
    什么样的员工可以参与决策呢？ 
    　　 
    当然不是所有员工都参与决策，具有一定的专长、勤于思考，对问题能提供独特见解的优秀员工可以参与决策。比如，去年公司举办旅游活动，某员工就提出了两套活动方案给我参考，一套方案预算是10万元，一套方案预算是3万元，我提示她“为什么不能用3万元的经费达到10万元起到的效果呢？”她又提交了一套新方案，达到了我的要求。 
    
    对员工的培养，我们不是局限于让他适应公司的发展，而是要扩大范围，让他像管理者一样思考，看到存在的问题，找出问题的解决方案，从而突破自身职位的限制，站在更高的层面思考。这样，他的能力才能提升，看问题才更全面，才能为自己将来的职业发展和公司的发展找到最好的结合点。