天问：美乐家模式诞生的背景及社会意义

　　在工业化社会向商业化社会转轨、重在推销的时代背景下，这个行业得到了蓬勃发展。时势催生并造就了永久、玫琳凯、康宝莱、如新、仙妮蕾德等著名的直（传）销公司，随着跨国商业计划的实施，它们已经赫然成为这个领域的佼佼者。

　　扬长避短 慎重创新 注重消费

　　现任总裁范德士先生1985年接受茶树精油直（传）销公司时，恰逢它处于瓶颈阶段。事实上，当时整个直（传）销行业也正走入一个平台期。作为新公司，要与那些前辈老将正面竞争，只能高山仰止。事实上，这家茶树精油公司业已按传统的直（传）销方式经营了五年，发展并不如意；范德士意识到，必须对模式进行全面创新。
　　在总结传统的直（传）销的利弊过程中，范德士发现它的优势在于自由和倍增，缺点是容易形成囤货和削价，造成市场混乱，令公司形象受损；同时，基于财富导向的事业讲解，很多直销商会采取投机行为，造成团队发展的泡沫效应和公司业绩的虚假繁荣，不利于企业计划生产和稳健发展。加之随着就业途径的多元化和社会福利保障的完善，人们开始厌倦推销，这样，以销售为主的业绩结构会让人望而却步或难以为继。
　　事实上，以耶格体系衍生出来的贝瑞德直销商系统，业已开始“自用70%、销售30%”的复制探索；但是，由于模式的先天不足，船大难掉头，注定只能是修正，而不是创新。
　　当范德士把目光投向直销的“老大哥”保险业时，他有了新的发现，那就是超高的续订率——透过业务员前期耐心服务，保户在续缴保费三、四次后，就会自动自发回头去交纳；这种回购行为缘自对未来保障的期许，这种期许又基于公司的承诺与诚信。保险业锁定终端顾客的方式，给了他很大的启示。因为作为职业经理人，曾任世界500强公司副总裁的他，深知终端消费者对市场意味着什么。
　　基于对人性的深层剖析，范德士悟到，根据顾客的心理活动与行为历程，认真评估顾客作为消费者的价值，增加跟顾客的接近程度，彻底改变游戏规则，让消费者而不仅仅是经营者获利，才能让茶树精油公司走出困境。“许多平凡而勤劳的人们想要有更好的发展，可是他们没有有效的途径……对很多弱小者来说，几乎是不可能做到的。”
　　“我意识到，我们需要的不是钱的再分配，而是机会的分配。”“有很多人一直希望有可靠的机会和一份稳定独立的收入。”（据美国商会《美国企业精神——世纪的进步、未来与承诺》）
　　于是范德士买下了这家公司，并下令倒掉已制成的茶树精油，开发新模式。这就诞生了美乐家“消费者直效行销”模式——消费者只要愿意更换品牌，将原来散乱的、随机的、无序的消费，转变成集中的、靶向性的消费，在美乐家来购物，只需以本来的预算而非新的开支，就可以参与利润的分配：累计消费6个月以上，就可享受总额10%的回馈；持续消费，还可以享受到其它最多30个顾客消费的14%—30%；优惠顾客除享受会员价购货外，还可参与每月的特价促销活动。
　　范德士先生深知：“没有顾客的经营者是没有任何价值的”，“真正的事业机遇必须能从强而有力的竞争对手中夺得顾客和销量。”美乐家的产品，一扫传统直（传）销价格虚高不下的旧印象，完全凭借超高性价比来争夺市场。正如著名的《福布斯》杂志（Forbes 400）的专访所载：“相同的品质但价格更优惠，又或相同的价格但品质更卓越。”

　　“我们从不为我们的产品辩护。”单凭公司宣传和推广人员游说，也许顾客还是心存疑窦；美乐家为让消费者100%满意，在所有货物与出货清单上都赫然印有“60天更换及退款保证”（2005年9月中国出台的《直销管理条例》也仅要求企业执行30天犹豫期），承诺与证据天然合成，打官司也是铁证如山。
　　这样，即便某些在“直销疯狂期”的新从业者言语不谨，消费者在接受产品推广的过程中受暂时蒙蔽，最终也不会遭受经济损失。

　　从价格策略上看，美乐家更象传统商家——始终体现“量大从优”原则：在定价方式上，一种商品单价200元，一次性买三盒就享受“批发价”，仅支付480元而不是600元；月度消费，零星购买享受8.5折，购满340元—800元货物就享受6～7折；单次消费，购买固定产品组合的套装，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。

　　重心下移 夯实基层 维护会员

　　美乐家不论在产品、科研、市场，还是在制度、管理、宣传，以及促销、服务，始终在围绕“消费者”作文章。

　　2004年台湾《经济日报》曾以《美乐家翻新直销模式》为题报道：
　　“以开架式卖场深度经营基层会员，在美乐家被视为是企业发展的核心价值……走进一般传销公司，眼前呈现的最大空间多半是会员洽谈区；走进美乐家，却是人潮滚滚的开架式商品展售区”，“在卖场之外，美乐家也与其它传销公司强调复制、发展组织的模式不同，而是以经营基层会员为主”，想方设法吸引顾客、留住顾客、倍增顾客，“透过产品爱用者找出其他潜在消费者”，深耕市场，夯实基础。
　　美乐家决不采用炒作性公司“铲地皮”似的做法。在维系顾客、锁定顾客的努力中，公司始终占主体，如网路、传真、电话订货与宅配到家、资讯服务、异业结盟、会员增值等，不断解放推广人员的生产力，有力的保证了消费者的稳定性。
　　正是这种稳定性，从1985年到2005年，美乐家保持了20年的业绩稳步正增长，北美每200个家庭就有1个家庭使用美乐家产品；在台湾这个对大陆最具参照性的市场，从1997年至今，连续保持了8年的持续上升，排名逐年靠前，2005年稳居第三位，每50户台胞家庭就有1户在使用美乐家产品。