中国直销：直销企业危机的面孔和预警信号

    危机如同影子，无处不在。
    
    有人曾经对《财富》杂志排名前500强企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。结果显示：80％的被访者同意，现代企业面对危机如同人们必然面对死亡一样，已经成为不可避免的事情；57％的人确信，过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能性；38％的人则表示， 
    
    过去一年企业内潜伏的危机已经爆发了。
    
    同样的危机在我国也随处可见。例如，前几年，发生在国人眼皮底下的有SARS导致的公共危机：三株口服液因“喝死一个老汉”的报道，引发媒体围剿而导致的企业危机；还有陈凯歌的《无极》，因一位普通“闪客”对票价过高所引发的愤慨以及摄制组对公共环境破坏等因素而导致的个人危机等等。
    
    大量的统计数字和事实案例表明：企业危机已经从非常态走向了常态。
    
    一、直销企业的危机面孔
    
    现代社会，零风险的组织（企业）几乎是不存在的，危机无处不在无时不有。对于身处危机易发，又处于竞争漩涡的生态环境的企业来说，危机几乎触手可及，其种类和面孔也五花八门。
    
    今天的直销业亦是如此。直销企业所出现的危机与传统企业的危机种类和影响方面都有区别。与传统企业相比，直销企业的生态环境要复杂、不利和脆弱得多，他们更容易遭受媒体公众和政府公众的周期性的执法高压和舆论“声讨”。从趋势和数量上来说，几乎所有浮在水面上的企业都有被媒体曝光的“负面”经历，即媒体危机。（见表一）；从直销行业危机面孔来看，有制度危机、组织危机、CEO声誉危机、“涉传”危机和人力资源危机。其中，“涉传”危机、人力资源危机和CEO声誉危机在直销企业中有发生的频率高，危害大、破坏性强的特点。
    
    1、“涉传”危机 如影随形
    
    众所周知，在我国直销行业中，有谁没有被媒体报道“涉嫌传销”的？国内的直销企业无论外资的还是内资的，要寻找没有在媒体中出现过“涉嫌传销”负面新闻的企业几乎万中无一。从实力雄厚的行业头把交椅安利、到具有“红顶”背景的新时代都曾被人质疑，与传销相提并论，何况为数众多二、三类企业？
    
    表一：直销企业中近两年出现的“涉传”危机统计 
    
    企业名称媒体报道相关资料
    媒体名称报道时间作者报道内容
    仙妮蕾德厦门晚报2006-4-26曾海林“仙妮蕾德”涉嫌非法传销
    东方新报2005-6-12刘卓仙妮蕾德裸体培训
    立新新京报2004-8-9 美国一公司(立新世纪)，在中国传销被查处
    新华网2004-08-17张晓松国家工商总局公布2004年国内十大传销案
    玫琳凯东亚经贸新闻报2005-12-7 玫琳凯在长沙遭‘传销’质疑
    康宝莱中新网广西频道2004-08-16 
    中国工商行政管理机关先后查处了慕立达、康宝莱、如新、莱克瑟斯、爱博美娜等境外企业入境从事传销
    莱科萨斯央视2004-4-15“雷克瑟丝涉嫌传销案”
    日晖新华网2004-08-24陈宇“美商日晖国际有限公司”传销组织进驻重庆，打着夏令营的旗号，向全国各地召集懵懵懂懂的高中学生
    如新扬州广播电视报2004-8-21 如新”在扬涉嫌传销
    中新网广西频道2004-08-16 
    中国工商行政管理机关先后查处了慕立达、康宝莱、如新、莱克瑟斯、爱博美娜等境外企业入境从事传销
    绿之韵新京报2006-4-27耿小勇来京拉人做传销 “绿之韵”被查
    天狮中国消费者报2006-05-10贾君“天狮美丽佳人”传销案（公安部通报了12起公安部打击传销犯罪“鲁剑”行动重点督办案件）
    中国工商报2006-1-14 志 国涉案金额50余万,刑事拘留17人,
    菏泽成功查获假“天狮”传销案
    泰达消费时空2006-03-07冯旭扬州泰达益生涉嫌非法传销
    林枫长城在线2005-7-19闫漪“林枫服饰”专卖店涉嫌传销
    
    
    (备注：采样统计2004、4年—2006、4年)
    
    进入2006年，在“涉传”方面踩雷、触礁的企业有仙妮蕾德和绿之韵。
    
    新京报27日刊登了绿之韵在河北三河市的店经理涉嫌拉人头做传销的事件。文章中提到绿之韵的经销商在北京西站拉人头进行“暴富”宣传，并涉嫌非法传销活动。在工商局和公安局的查处中，河北三河境内的绿之韵化妆品有限公司的营业执照被吊销。
    
    一时间，跟风炒作的媒体有新京报、新华网、长安街时报、华龙网、中国经济网、新浪首页、和讯网、人民网、北京广播网、中国直销网、中国直销专业网等。
    
    仙妮蕾德于四月份被指在厦门工商局查处时暴力抗法。 
    
    厦门晚报4月26日报道了“仙妮蕾德”涉嫌非法传销：4月24日，市工商局接到投诉举报，称有人在厦门国际会展酒店开仙妮蕾德传销讲座，每人入门费100元，并传销“仙妮蕾德”化妆品。执法人员依照法定程序开始检查相关资料，对现场情况进行拍照。与会人员及组织者一起围攻、辱骂、推挤工商执法人员和警察，对执法人员拳打脚踢，并抢走了资料。目前，全市工商部门正全力加紧调查此案。
    
    事情发生后，先是《厦门日报》，然后是其他报纸、网络连篇累牍、图文并茂地进行了“扒粪”式报道，中国直销专业网（仙妮蕾德，暴力抗法，执法人员答记者问），东南新闻网，海峡导报（抓伤工商 
    还砸坏相机），厦门商报（涉嫌传销还对执法人员拳打脚踢），南方网财经频道均转载了此文并对此事件做了相关报道。
    
    2、人力资源危机
    
    2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53.8％的企业面临着人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
    
    直销企业由于本身的特点，人力资源危机也是直销企业中容易发生的另一种危机。直销企业的人力资源危机主要包括企业主要骨干非正常离职和高级经销商、团队与公司的之间的“不合”。
    
    案例一：2004年天津首富李金元执掌的国内最大直销企业——天狮集团2004年2月爆出“高层管理团队集体辞职”的新闻，2月2日，北京三一盛世营销策划有限公司(简称三一盛世)举行股东大会。会议宣布，公司副董事长、首席咨询师骆超辞职，三一盛世由天狮集团派出李强、郑珂接管。2月25日，天狮公司首席培训师骆超向北京市朝阳区法院提起诉讼，状告天狮集团总裁李金元。天狮与骆超的诉讼还只是个导火线，随后的天狮集团中国区总经理王君平及执行总裁钱港基的相继辞职，更是带来天狮高层大地震。一时间“CEO被董事长殴打”、“首席培训师被指控‘职务侵占和贪污’”、“中国区员工大清洗”等等传闻沸沸扬扬。
    
    从天狮骆超、王君平、钱港基的离职这一人力资源危机，我们可以看到这样一个严峻的事实：这是一场高级职业经理人与公司之间因为利益分配结构和理念的差异在融合的过程中产生的矛盾和冲突的结果。
    
    案例二：
     
    发生在2005年6月立新世纪高级经销商何肇伦的被开除一事，是行业内另一个人力资源危机，也引起了行业媒体的极大关注，并迅速成为业界的一个话题。行业的某网站对何肇伦被开的原因进行种种猜测，何肇伦先生以受害者的身份在媒体上大吐苦水，认为经销商是弱势群体，在与公司发生矛盾和冲突时，往往容易被牺牲掉。而作为当事方之一的立新世纪公司，几乎是三缄其口。有些媒体在当事方其中之一“缺位”的情况下，照样构筑舆论场。对立新而言，开除一个钻石经销商本是不得已而为之的壮士断腕之举，然而，媒体方面反应则几乎无一例外的倒向了“弱者”，对立新展开了一系列的批评，概括起来有：这是管理混乱所致；开除何肇伦是公司向大陆政府的“献祭”——在大陆政府面前表明规范经营的态度；认为国内经销商有兔死狐悲的对自己事业安全感的担忧。这个人事变动在经过媒体的放大和传播后，迅速构成了一个对立新世纪公司极为不利的危机事件。
    
    因此，直销企业的人力资源危机，最为平常的表现也就是经销商集体跳槽，以及高管人员的不稳定性。
    
    3、CEO的声誉危机
    
    直销企业除了以上提到的“涉传”危机、人力资源危机之外，在目前环境下，公司CEO的声誉危机成为另一个能挑动行业人士敏感神经的危机种类。这种危机对直销企业的危害和影响比传统企业要严重的多。我们且来看看以下案例。
    
    2006年2月，直销行业内的某些网站赫然出现一则消息：
    
    2006年02月27日。有业界人士称，2月26日，瓜拿纳武汉公司被武汉市公安局、工商局所查封，包括其总裁张华在内的经理级别以上的干部，可能已经因涉嫌“非法经营罪”被抓。 
    
    据悉，湖北省武汉市工商局早在去年年底就开始对武汉瓜拿纳有限公司立案进行调查，时至今日，工商局终于采取行动，正式开始对其法律责任的调查。目前，该公司是否已经被定性为“非法传销”，工商局尚没有正式表示。
    
    在直销牌照审核进入关键时刻，业界对牌照的关注度持续升温的情况下。这则消息如同一颗重磅炸弹投到了本已不平静的直销业界。一时间，各种传闻、各种议论在坊间不胫而走。整个行业陷入了风声鹤唳、兔死狐悲的悲观气氛中，在这一事件中，不但瓜拿纳在媒体前不发一言，就是其他企业也选择沉默，只在私下议论，行业几乎集体“失语”。
    
    一个企业CEO的个人声誉，个人遭遇早已不再是其个人的事情，而是与公司的命运紧密相连，甚至能牵动整个行业的神经。如去年科龙CEO顾雏军的入狱、创维CEO黄宏生的被捕都给企业和行业带来巨大的震荡，不同的只是结局。在张华事件中，舆论一开始就不光停留在个别事件上。在那个“非常时刻”，它变成了一种企业和行业的“凶兆”，并在对行业命运的揣测上越来越焦点化。所幸的是，虽然一开始情势恶劣，但张华先生很快洗净了冤屈，甩掉麻烦，重掌帅印。
    
    但这次瓜拿纳CEO的个人遭遇所产生的效应却值得我们思考。
    
    二、直销企业的危机土壤
    
    通过对上面的危机种类的论述来看，引发危机的因素有历史的、政策的原因等外在因素，同时也有企业危机管理能力的缺乏等内部因素，这一点特别体现在人力资源危机预防和处理上。那么，让我们简略探讨一下以下两种危机的原因：
    
    1、“涉传”危机土壤
    
    首先，从综合大多数“涉传”危机案例来看，其危机的根本原因是什么呢？　
    
    笔者认为：第一，由于过去十五年传销在中国有着深厚的土壤基础，加之我国贫困人口众多，一夜暴富的传销思想已经根深蒂固，为了迅速提升业绩，不少经销商剑走偏锋，游走在传销的边沿；第二，两个条例设立的高门槛使得一大批无法进入而又不甘心退出的企业选择铤而走险，转入地下继续经营。第三，从管理学角度上讲，条例法规管理的本应是两个被管理主体，即企业与经销商，但是条例管理范围强调了对直销企业的直接管理，却无法涵盖经销商这个被管理主体。条例所设的申牌高门槛虽然能管理申牌企业的市场行为，却不能完全促进经销商市场行为的规范，这也是造成非法传销频发性的一大因素。
    
    2、人力资源危机土壤
    
    直销企业人力资源所导致的危机，除了政策的不明朗性，其根本原因是由于组织缺乏集体共享愿景及相关执行机制引起的。人力资源专家Hackman认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。
    
    直销企业的领导若不能从自己设立的愿景开始，用远大的理想目标吸引人，引导经销商的目光从眼前暂时的利益吸引到未来长久的稳固的利益上，用共同的愿景鼓舞经销商，那么，在公司出现大的战略调整，比如转制时，员工或经销商选择跳槽就会不可避免。例如：前不久，山东永春堂20万经销商集体跳槽的事件，我们不难理解，一方面企业在与当前政策相矛盾的情况下，选择了向政策靠拢的战略，毅然决定转制；但是另一方面，由于经销商对公司的战略转型意图并没有充分领会，不能与公司达成共享愿景，同时，经销商面对改制后受损的眼前利益，选择愤然离开就不奇怪了。
    
    笔者认为，企业出现人力资源危机的关键是企业领导者要为组织提出合适的共享愿景，并且要有效地进行执行。在这方面，安利无疑是个成功的愿景式领导者。在推出革新纲要的政策及三合一的运作模式时，为稳住18万经销商，一方面采用愿景式领导，将公司的转制战略意图全面透彻贯穿给经销商，取得他们的充分理解和配合；另一方面为了安抚经销商，不惜抛出2个亿作为安抚金，给经销商的利益一些实际的补偿。在危机、混乱和压力的情况下，安利保持了与经销商的愿景共享，带领大家一起奋斗，共渡难关，避免了一场可能出现的人力资源危机。
    
    三、中国直销的生态环境
    
    直销本来基因良好，在它的发源地美国和其他国家发展时虽然也有过曲折的经历，一移植到中国，就水土不服，迅速基因突变，产生了传销这一败坏的畸胎。因受传销的恶名所累，直销在中国仿佛天生带着原罪，无论是在社会公众、媒体公众还是政府公众眼里，都是一个需要被严加监管、小心应付的对象。
    对于中国直销企业而言，一个开放的，健康的，有序的直销生态环境并没有到来，危机就如同那把达摩克利斯剑，随时都有可能掉下来落在某个企业的头上。
    
    我国直销目前的处境，就像一个刚娶进门的小媳妇，漂亮能干，但名声不太好，好长一段时间，公婆不让进厅堂，只能呆在里屋的角落里，现在倒是能进去了，但是公婆立的规矩很大，而且一家人都在小心翼翼地监视着，看她的行为是否端庄顺服。
    
    社会系统论提示我们，每个社会子系统并不是互相分离，而是彼此间相互依赖的。直销这一子系统与社会其他子系统关系的总和构成了直销的生态环境。笔者认为，社会公众、政府和媒体公众是构成直销生态环境的主要子系统。在这里，让我们探讨一下，这三大子系统，特别是媒体公众是如何构成今日直销的生态环境的。
    
    社会公众对直销大多有偏见，偏见来源于无知，搞不清直销与传销之间的区别，除非想从事直销，一般人也懒得去搞清楚、就一直带着这种固执的偏见。政府公众对直销则是经历了由放任自流到冰封冷冻再到今日的立法监管。虽然严苛的条例大大地挤压了企业的生存空间，并强烈地透出政府对直销的不信任，好歹还有人能生存下去。在这里，我们重点分析的是构成直销生态环境之一的传媒这个子系统，因为企业危机是透过传媒加以放大和传播的。现代传媒业也可以说它是一种边缘学科，对全球一体化有一定的促进作用。我国传媒的属性决定了传媒的功能：一方面，传媒是党的喉舌，这种对政府的依赖关系，决定了它在实施监督时基本成为政府权利的延伸，传递的是与官方一致的精英主流意见；但另一方面，其“事业单位，企业管理”的特点决定了媒体也是社会利益主体之一，需要生存，更需要赢利。
    
    就媒体而言，不管你喜不喜欢，其对丑闻的兴趣超过以往任何时候，“扒粪者”（Muckrakers）日益成为媒体的缩影。媒体喜爱“扒粪”，简单的说，有三种原因：a.为了商业目的扒粪，以市场化自诩，以报道权勒索交易；b.为争夺眼球而扒粪，把曝料视作争夺眼球的核心竞争力；c.基于道德判断揭黑，有时用道德上的怀疑取代调查采访。其中，作为新媒体的网络靠转载、编辑生存，BBS可以成为丑闻传播的温床。此外，《新闻法》的缺位、商媒的勾结和共谋、记者队伍的良莠不齐共同构成了直销企业的脆弱生态环境。过去直销企业根据自己的特点，很少投放广告，与媒体的关系较为疏远，然而，很快就发现行不通。现在几乎国内所有成功的直销企业都是与媒体打交道的高手。也因为媒体环境、渠道和属性的复杂，越来越多的企业开始借助专业的公司或外脑来处理与媒体的关系。
    
    四、直销企业的危机预警
    
    一位有名的企业家说过，没有经历过危机的企业不是成熟的企业。在这个意义上，危机是一块试金石。测试的结果是：企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。中国企业对与品牌的推广和规划很重视，我们经常会看到一些突然冒出来的品牌奇迹，一个不知名的小企业一夜之间成为家喻户晓的名企。但是，我们也见证了众多名企由于缺乏良好的品牌管理和有效的危机预警机制，而在一夜之间轰然倒塌的结局。
    
    笔者认为，危机预警机制可以说是直销企业的“阿喀琉斯之踵”，同时，它也是中国直销企业品牌管理中最薄弱的地方，防患于未然的预防措施往往并没有被大多数企业重视。大部分管理者都认为：既然没有还多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。其实这是对危机管理的一个片面误解，危机被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”，危机可大可小，随时可能发生，除非你不想再发展了，否则，你必须去小心应对它。英国危机管理专家迈克尔小;罗切斯特的名言是“预防是解决危机的最好办法”。因而，未雨绸缪是上策。
    
    但是，直销企业要预防危机首先要学会识别危机。
    
    第一、学会识别危机信号。
    
    祸患常积于忽微。不管是何种形式的危机，在爆发前都或多或少、或迟或早出现过预警信号，只可惜并不是所有预警信号都能被发现并得到足够的重视。如何及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施力争使它们不会演变成危机，所以识别危机是企业危机管理的一个关键环节。
    
    危机管理中有一条“海恩法则”，大意是指，在每一次的危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。对于直销企业来说，这些信号是需要格外关注的。
    
    ——企业扩张速度非常快或停滞不前，销售业绩迅速飙升或持续下滑
    ——企业管理者成为新闻人物，开始被媒体追逐
    ——企业高管开始收到来自内部经销商的各种投诉，如抢线、抢地盘、出现不同系统彼此倾轧的现象等
    ——企业开始出现局部的问题，如局部经销商经营不规范等
    ——产品出现质量问题，经销商对产品投诉，或网络出现故障，频频出现报单、发货或奖金计算的错误等
    ——企业开始出现高管大量流失，某些高管的权利过于集中，或对某个经销商系统特别偏爱等
    ——企业财务上出现巨大困难，资金链条中断
    ——出现行业危机，如国家周期性加大对非法传销的打击等等政策不利因素
    
    危机征兆一旦出现，它的危害会慢慢释放出来，若此时不警醒，将很可能会把一个欣欣向荣的企业拖入衰退的深渊。
    
    第二、如何认识自身的危机管理能力
    
    除了学会识别危机信号以外，下一步还要检查自身的危机管理能力。下面的问题可以帮助直销企业检查自身的危机管理能力。
    
    1、危机管理的第一责任人是谁？
    
    如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9：00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关的责任人？
    
    公司有什么样的危机管理计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？
    
    2、找出自己的“阿喀琉斯之踵”
    
    电影《特洛伊》让我们认识了希腊神话中的英雄阿喀琉斯，他全身各处几乎都刀枪不入，只有一处例外，那就是他的脚后跟。后来，在特洛伊之战中，所向无敌的阿喀琉斯终于被阿波罗一箭射中脚后跟而丧命。现在，人们用“阿喀琉斯之踵”形容一个人的致命弱点。你的“阿喀琉斯之踵”在哪里？
    
    公司有什么内部问题或者弱点？一旦曝光后会对公司的经营造成怎样的损坏？如果某一个心怀不满的经销商或股东或企业高管的诉讼案、政府调查或新闻调查被公之于众，公众的反应将会怎样？企业将如何作出解释以降低事件对公司经营和公司业绩的影响？可以采取那些措施来把问题发生的可能性降到最低？
    
    3、确定第一发言人制度
    
    如果出现危机，谁将是最佳的发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁来替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
    
    如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定过程如何？由谁来决定？
    
    4、自查公司沟通系统
    
    如果出现危机，公司如何与管理队伍和经销商系统沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要公众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
    
    5、从他人身上学教训
    
    公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本？他们被起诉和政府调查的结果如何？甩掉这些麻烦用了多长时间？如果事情发生在自己公司身上，公司会怎么做？他们的经历中，公司学到了什么？有什么办法比他们做得更好？
    
    以上这些问题是对企业如何认识自己的一种简单测验。但是，一个完善的危机预警机制和危机意识的培养要从企业创办的那一天就开始，伴随企业的经营而长期坚持不懈。此外，一开始，借助专业公关公司和危机管理机构的帮助也是一种明智的选择。对于直销企业组织来说，应该比传统企业有更警醒的危机意识，越是企业欣欣向荣，晴空万里之日，越是危机和风云到来之时。用原三株总裁吴柄新的话就是“最好的时候，也就是最危险的时候”。
    
    请记住这样一个事实——没有危机管理就等于危机已经来临。